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企业文化建设的路径 以华为的实践为例

文章来源:未知 编辑:admin 发布日期:2018-08-16 06:00

  企业文化作为企业重要的“软实力”,是企业生存发展的内部源动力,它影响着企业运转的方方面面。当前,我国企业逐渐意识到企业文化在企业管理和发展中的价值和作用,并开展企业文化建设。但不少企业并没有抓住精髓,企业文化建设往往停留在口号、标语阶段,企业文化不仅没有为员工所普遍接受并作为日常行为的基本准则,反而由于其表面性造成了相反的作用。根据自身实际情况,通过实施一系列有效的文化构建举措而形成的企业文化,才能真正改善经营管理,培育企业核心竞争力。

  企业文化是上世纪80年代西方兴起的一种管理思潮,是企业全体成员奉行和倡导的价值理念,在企业经营管理的各个方面发挥着不可或缺的重要作用。作为企业实践的结果,企业文化对于企业的发展不是最直接的影响因素,却是最持久的决定因素,作为企业文化核心的组织成员的思想观念,决定着组织成员的思维方式和行为方式,是引导企业发展的精神动力、运转的润滑剂,企业文化渗透并影响着企业的方方面面。

  知识经济时代,全球经济一体化程度逐渐加深。本土企业在家门口遇到了前所未有的竞争。一方面,技术、产品质量、服务等因素是企业市场竞争力的直接体现;另一方面,管理能力也是企业与企业之间实力差距形成的关键影响因素,而其中的企业文化建设则是重要的“软因素”。面对更加不确定的国内国际市场环境,建设优秀的企业文化是企业实现国际化的重要管理课题。

  从持续竞争优势的角度来看,不仅企业的物质资本、技术资本、人力资本的组合能够带来企业的竞争优势,企业的文化资本更能为企业建立和保持竞争优势作出贡献。作为企业共同的语言系统的企业文化在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量,具有优秀企业文化的企业具有不可复制的竞争优势。另外,面临企业生命周期等不可抗因素,面对生存困境,企业文化特别是企业的核心价值观是企业走出困境的精神支撑。

  改革开放以来,我国不乏一些在企业文化建设方面成绩卓著的企业,例如华为、阿里巴巴、海尔等,这些企业的企业文化已成其独特的竞争优势。华为企业文化建设之路具有代表性,本文以华为为例,概述以《华为基本法》为起点的华为企业文化建设实践。

  华为于1988年成立于深圳,是一家通讯设备供应商,经过20多年的发展,现已跻身全球通讯设备供应商的前列,业务遍布全球。华为在业内以制度和文化著称,企业文化建设始于1996年起草的《华为基本法》。

  “狼性文化”、“床垫文化”、“雷锋文化”在华为员工内部流传也为外界所熟知。随着竞争的深入,许多困惑使总裁任正非意识到需要某种思想上的变革,从1995年开始,在任正非的带领下,华为人进行了系统的总结和提炼,试图“确立企业处理内部矛盾关系的基本法则,确立明确的企业共同语言系统即核心价值观,以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则”。

  成立专家组、高层管理者的特别重视、无数次的倡导,全公司上下的大讨论和深入挖掘,华为上上下下经历了一次思想上的洗礼。历时三年,《华为基本法》出台,共6章103条,长达16000多字,包括华为的核心价值观和一般的管理政策,规定了华为的基本组织目标和管理原则,是所有制度的起源。第一章阐述了企业宗旨,其他部分是制度体系设计的一些具体指导原则,如基本经营政策、组织政策、人力资源政策、控制政策等。

  出台《华为基本法》并不是华为企业文化建设的结束,恰恰是开始。在《华为基本法》得到不断贯彻的同时,随着市场环境的变化及后来流程上的变革,它显得有些不合时宜,并经历了不断的修改,而每次修改的都不是条条框框,而是思想上的大触碰。值得强调的是,在华为不断发展过程中,与企业文化建设同时进行的是与国际接轨的基于IT的管理体系的建设,两者的不断磨合是华为独特企业文化形成的重要影响因素。

  《华为基本法》是华为人日常行为的指导原则,同时也使外界对华为的基本经营理念有清晰的认识,使客户对华为品牌的认同度加深。它的出台曾经轰动一时,引得众多企业纷纷效仿,但多没有达到效果,最重要的原因是企业文化不是一句口号或是一本册子,而是渗透于企业运营各个环节中的精神。为此,企业管理者应有意识的从自身实际情况出发,建设具有自身特色的企业文化。

  科特等经过深入研究认为:首先,要在公司内部唤起一种危机感;其次,广泛宣传思想观念和经营策略,抓住每一个机会反复宣讲。企业文化建设需要时机和良好的环境。

  (1)应强调领导的作用,尤其在中国的传统经营理念下,企业领导者的个人信念和价值观是企业价值观形成的重要影响因素。作为企业文化的缔造者、倡导者以及管理者,领导者应对企业文化保持高度的敏感,注重总结和归纳,并适时传达给企业内的每一个人,在推行企业文化建设的过程中,领导者首先应该意志坚定、概念清晰并且言行一致,以起到示范作用。

  (2)动员全体员工参与。接受新事物需要一个过程,参与是统一认识的最好方式,通过各种途径调动员工的积极性,让员工参与企业文化建设对员工观念的转变具有决定性作用。

  企业文化是一个复杂体系,涉及到多个层面相互影响的因素,由此决定了企业文化建设内容的广泛性和丰富性。企业文化只有形成体系才能成为经过整合的推进系统,进而使企业文化转化为企业的管理行为。

  (1)构建企业的核心价值观并以核心价值观为出发点,构建基本经营政策、组织政策、人力资源政策、控制政策等政策体系。核心价值观的初步提炼应基于企业的最高目标、自身运营特点等因素,同时结合企业家个人的价值观和专家的意见,并应在员工之中展开广泛讨论;核心价值观形成后,应选择并使用系统科学的调研、提炼手段、提升的技术和内外化宣传方式和控制力(例如华为内部宣传资料、华为报、任正非的一些讲话等),进一步围绕核心价值观打造整个政策体系。最终,将价值观体系进行整合,以文字的形式形成全面而准确的表述。

  (2)企业文化建设的制度化。制度文化规范企业人和物的行为方式,是构成企业文化的一个重要内容,也是企业文化的支撑和载体之一。主要包括与企业精神、企业价值观等相适应的规章、制度、组织机构等。

  (3)完善相应考核与激励机制。企业文化建设同时需要硬性措施的推进与巩固。建立相关考核制度,以达到规范、强化的作用,考核内容应注意企业文化的具体体现,同时设定时间限制,并将这种考核制度从上到下全面执行;激励机制是另一种需要相应跟进的制度建设。激励机制需与企业文化考核制度结合,如建立相应的晋升和奖励制度、树立典型与榜样等。

  企业文化建设并非一劳永逸,由于存在路径依赖,企业文化有时会成为发展路上的绊脚石,面临市场环境的变化和企业经营的不同阶段,企业文化需要适时的重塑。但必须把握审慎、持久、系统三项原则。

  根据勒温的观点——“成功的改革应该遵循解冻现状、移动到新状态和重新冻结新状态使之持久三个步骤”,通过对比总结国内外学者对企业文化重塑过程、步骤的观点及成功案例,企业文化重塑主要应遵循三个步骤:

  (1)应洞察阶段性的企业经营管理中的问题,针对具体问题开展广泛的讨论与反思,并进行系统总结,此过程中应注重唤起员工的问题意识与危机感,为重塑企业文化收集素材,营造氛围。

  (2)生成新的文化,并运用各种途径与方式进行广泛宣传与沟通,增强新文化300336股吧)在员工中的认同度,充分认识重塑的长期性与艰巨性,形成新的评估激励反馈机制。

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